仕事の見積もりが出来ない管理職は失格!

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仕事の見積もり

自分の部署のスタッフに業務指示を出すケースは日々頻繁にあると思います。その時、依頼した仕事は、

  • どんな工程で
  • どんなデータで
  • 誰に確認をして
  • 何に気を付けて

といったことが瞬時に理解でき、

どのくらいで完成するのか?

くらいはわかって仕事を依頼しないとダメだということです。

そんなことを頭に描くことの出来ない管理職は、人事考課(評価)を行う際に苦しんでしまうのです。スタッフたちがアウトプットした「仕事の価値」が判断できないから、評価が進まない。

こうした管理職は得てして、定性的、もっと悪く言えばイメージで評価するはずです。自分に評価するだけの物差しがないから、スタッフにとって「いい加減な」評価を下してしまうのです。これが続くと、いくら努力家のスタッフだってやる気をなくし、組織としてあげられるべき成果もだんだんと低くなってきます。

私はこうしたことを避けたいので、着任早々は部署に掛かってくる電話を率先して取り、現場はその部署に対して何を求めているのか、その部署は何をすべきか、その部署に必要な知識と情報は何かを出来るだけ早いうちに理解することに勤めてきました。

そのようなアクションを続けることで、全体の業務の流れを把握し、そしてその部署に求められる機能も理解し、その部署のミッション・役割といったものを定義づけることに至りました。

こうなってくると所属するスタッフの方々一人ひとりの役割も明確になり、さらには各個人に求めたいスキルや知識も明確になってくるので、人事考課(評価)の目標設定も容易となってきます。

さらに、その部署の管理職になった段階で、後継者育成も同時にスタートしていますから、後継者として育成したいスタッフの人事考課(評価)目標には、管理職として必要な知識・知恵、そして人を動かす力を養成するための具体的な目標を双方で話をしながら決めていきます。

そして、こうしたプロセスを踏んだ各スタッフの人事考課(評価)票は、当然上長の目にも触れることになりますので、後継者として育成したいスタッフの視点は「後継者として成長しているかどうか?」という視点に変わりますから、仕事が出来る上長の場合は私にも後継者育成のためのアドバイスをしてくれるはずです。

残念ながら、出来る上長として認めたくなるような方は現在いませんので、孤軍奮闘となってしまいますが、それは諦めず彼が活躍する場面がきっとあると信じて日々育成に励んでいます。

このようなマネジメントをし続けていくと、私と一緒に仕事をしているスタッフの大半が、同じ価値観で仕事が出来るようになり、私が留守をしている時でも、判断の物差しが同じですからアウトプットは私と同じものになってくるのです。

仕事の見積もりが出来ると出来ないとでは、これくらい差が出てしまうのです。

「人の評価は難しい」と言う人が多いですが、直属の上司がいかにスタッフたちに一生懸命関わって、彼達彼女たちの成長に対して真剣に自分も取り組んでいく、という姿が必要だと思っています。

そうすることで、私が評価した人事考課(評価)にも、彼達彼女達に納得性が生まれ、さらなる信頼関係の構築につながっていくのです。また、このようにスタッフたちに接することで私の部署の雰囲気も良くなり、社内的に人が集まり他部署との交流が深まります。

そうなってくると、情報量が格段に増え、先取りした情報を利用して今度は先回りした仕事が出来るようになり、その仕事をスタッフたちに依頼して成果に結びつけ、彼達彼女たちの成果を正当に評価する。このマネジメントサイクルを作ることが我々管理職の役割ではないかと思っています。

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