管理職の兼務における弊害について

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管理職の兼務

管理職の兼務は

様々な理由で行われますが、

特に問題なのは

固定費圧縮のための

兼務の場合に問題が

生じると思っています。

本来ならば、

部門・課・室・グループといった

組織の単位ごとに

責任者を設置するのが

望ましいのですが、

何らかの理由で

単位ごとに責任者を

設置出来ない場合は、

兼務することの

メリットよりも

デメリットに注目し、

適切な判断を

下さなければならないと

思います。

同じの部署 横型の兼任

この場合は、

同じ部門の中にある課というような

組織単位で、

兼務する管理職が同列である場合を

指します。

例えば、

人事部人事課と厚生課というような

場合です。

人事課の課長と厚生課の課長は、

全く同じ仕事ではないことは私も

重々承知していますが、

ひとつ上のボスが人事部長なので、

一人の課長が

ふたつの課を見ても指示命令系は

一本化されていますから、

あとは兼任している課長が

各課のスタッフに適切な指示を

行うことによって、

仕事は回ると考えられます。

とはいえ、

この兼任課長は、人事課と厚生課の

両方の仕事の内容と業務の流れを熟知しないと、

適切な指示が出来なくなります。

ひとつの課を任されている課長と比較した場合、

仕事が出来る人物であれば

早く自分なりに仕事の内容と業務の流れを

把握するはずなので、

こうした器量のある人材を登用するのが

不可欠です。

兼任のメリットのひとつとして、

前述のような両方の課でのマネジメント経験を

積み重ねることで、

いずれ人事部長を任せられる人材に成長し、

その部門を引っ張っていく人材として

成長を期待することが出来ると思います。

当然、現人事部長のサポートがないと

成長を期待出来ないことも

認識しておくべきです。

縦型の兼任

これは、部門長と課長、担当役員と部門長

といった縦型の兼任です。

これは、複数の縦型の権限を

一人に持たせるという

一番問題な兼任のケースだと思っています。

こんな兼任をさせるということは、

その会社に人材が

相当不足していることを示しているので、

この兼任の管理職が

他の会社の方と名刺交換するものなら、

相手の方は

「きっとあの会社は人を育てていないのだろうね。」

と容易に悟られてしまいます。

兼任する本人にとっては

栄誉なことだと思うかも知れませんが、

決してそのようなことはなく、

「早く兼任から専任になるべく人を育てるか?」

あるいは

「他の部門から人をハンターするか?」

といういずれかの方法で

兼任から解放されるような動きを

しないといけないと思います。

縦型の兼任の弊害

前述のように、

自分一人で二役をこなすということに

なります。

例えば、

担当役員と部門長が兼任する場合は、

部門長は部門から見た視点で判断をすることが

必要であることに対し、

役員は経営者の視点で判断することに

なります。

この両方の視点で

一人が判断するということになりますが、

大抵は役員としての判断が優先され、

部門長として判断は

スルーされると思います。

部門長の判断は、

どちらかというと現場よりの

判断になりがちです。

しかもルールを無視してでも

支店を方が大事であると

言わんばかりに指示する場合も

あるでしょう。

その部門長の判断を飛び越え、

役員としての判断が続くようになると、

現場のスタッフの味方でもあった

部門長としての要素が

排除された施策やルールが施行。

いずれ現場のスタッフが

ものを言わなくなってしまう

可能性が高くなります。

意見をぶつけようとしても、

一般職の方なら

3つ上の役職者と議論することになりますし、

課長とはいえども

二つ上の役職者と議論することになります。

所詮、

会社員は縦社会なので

どうしても肩書がものいうこと多いため、

どんなに現場に適した意見や考えであっても、

否定されることが多いはずです。

それは、

役員と部門長が兼任すると

どうして部門長としてマネジメントする時間が

役員としての仕事に取られてしまい、

現場を良く見る時間を失ってしまうことに

つながり兼ねません。

こうなると現場で

「今、何が起こっているのか?」

「現場はどのような流れで、誰を中心にして仕事が回っているか?」

場合よっては、

課長以下の重要な人物のスケジュールでさえ確認を怠り、

仕事が進まないことに対して機嫌が悪くなり、

結果として肩書で部下と勝負しようとし始めます。

そうなると、

パワハラ問題にも発展しかねませんし、

組織の風土も悪くなってきます。

そして、

その部門の生産性に影響が出てくると、

取り返しのつかないことになり兼ねません。

組織を壊すのは簡単

横型の兼任の場合は前述のように

部門長がひとり存在しますので、

重要な決裁は一人で判断し部門長権限を

越えた内容について、

その上の上長に決裁を委ねることになります。

しかし、

縦型の兼任の場合はひとりで相反する立場での

検討をしなくてはならないにも関わらず、

結果として部門長判断ではなく

いきなり役員の判断となりますから、

現場とかい離した結論になってしまいがちです。

こうして、

どんどん現場からかい離した判断が積み重なっていくと、

いくら良い風土の組織であっても、

今までの良い業務の流れや現場の判断が崩れ、

最終的には現場のスタッフが違和感を感じながら業務を進めていくことになってしまいます。

その部署・課からたたき上げで縦型の兼任の場合は

まだなんとか仕事が回るかも知れませんが

、他部署の出身者で縦型の兼任の場合は、

前述のように組織を壊す結果

となる可能性が高いと考えます。

兼任は、

意思決定のスピードが速いという

メリットがありますが

、デメリットの方が大きいことを

認識することが大事であると思います。

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