マネジメント研修・管理職研修の内容 管理者が本当に知りたいのは?

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マネジメント研修・管理職研修の内容 管理者が本当に知りたいのは?

管理職の研修

学びの場が社内で用意されているのは、

たいへん良いことだと思います。

他部署、あるいは他の会社の方々と

交流の場にもなりますし、

見聞を広めるという視点においても

有効な機会だと考えます。

しかし、

マネジメント研修・管理職研修の内容は、

果たしてその管理職の方が今、

知りたい内容なのか?

または

職場に戻って活かせる情報なのかという視点では、

有効な研修であるかどうか

疑問に思うことが多々あります。

研修の考課測定していますか?

自社の管理職に対してマネジメント研修・

管理職研修の機会を与える会社は、

将来のことも考えて

人材育成に力を入れていると思います。

これは、

費用を捻出できる経済的な余裕がないと

実現できないものです。

しかし、研修に行かせたからといって

安心出来るようなものではなく、

マネジメント研修・管理職研修後に

参加した管理職に対し、

研修後の本人に

  • 「どのような変化があったのか?」とか
  • 部下育成面で「教育とか指導とかについて意識が変わったのか?」

の検証をしないと研修の投資が

無駄になるばかりではなく、

次回以降の研修参加者が

高いモチベーションで研修に

臨まなくなってしまいます。

考課測定といっても

定性的な部分になりがちですが、

貴重な会社の原資を投入して

管理職教育を行うのであれば、

定性的とはいえ研修実施後の管理者に対し、

行動・言動といった変化の確認と

本人の人事考課目標の確認、

必要に応じて変更をするなどしないと、

研修が意味のないものとなってしまいます。

意味の無い研修例

よくあるのが、

研修の講師自体に研修に参加している管理職を

「本当に育てたい」

という気持ちになっていない講師を

見かけることです。

外部講師の場合、

あらかじめ研修を申し込んだ企業は

その研修内容を吟味して申し込んでいるわけですから、

研修の参加費用を頂戴すれば売上が立ち、

参加した管理職が職場に戻って活躍しようがしまいが、

今後のビジネスにあまり影響がないことが多いと

思います。

研修終了間際に、

研修に対するアンケートを取ることが

ほとんどだと思いますが、

参加者の心理としては

否定的な意見は書けない

という心理が働きますので、

その研修を申し込んだ企業の担当者には、

参加した管理職の本音が届かず、

むしろその研修が「有意義なものだった」と

上司に報告。

そして、

また犠牲となる管理職が

研修に参加させられることになります。

この繰り返しではないでしょうか。

そのようなことを考えると、

研修に参加する管理職のニーズに

アンマッチした研修になっていることが

多いような気がしてなりません。

こうして、意味のない研修が

続くと思われます。

研修に参加する管理職のニーズとは?

私は「マネジメント理論を研修で学ぶ必要はない。」

と言っているのではなく、

こうした座学ももちろん必要です。

特に部下の心理に関する勉強し、

現場で活かせるような座学は

私も学びたいと思います。

関連記事 働きやすい職場とホーソン実験の内容 ←ここをクリック

しかし、

こうした座学を学んでも管理職本人が

  • 「部下を成長させたい!」
  • 「部下に自分が経験し、今後活かせるような指導や教育をしたい!」

という心意気がないと

研修が無駄になると申し上げたいのです。

では、管理職が本当に知りたいのは何か?

そのニーズを私見ですが書いていこうと思います。

社内研修で知りたい内容

  • 普段、実務上で疑問に思っていることの問題解決
  • 特に重要な社内ルールとルールが出来た背景
  • 各種申請の具体的な方法・手続き・書式について
  • 業務上、相談する場合のケースごとの相談先部署
  • 職務権限規定に関する情報

というようなことだと思いますが、

社内研修を担当する部署は、

招致する管理職が本当に知りたいものは何か?

本音をリサーチしないと

とんちんかんな社内研修が実施されてしまいます。

社外研修として知りたい内容

  • 指導しても指導通りに動かない部下へ有効な指導方法
  • 人望を高める部下との適切なコミュニケーション方法
  • パワハラ、セクハラ、マタハラの世間一般的な境界線
  • マネジメント理論・モチベーション理論のポイント
  • 各種理論を現場で活かすための具体例
  • 人望がなかった管理職が人望を高めた事例と具体的方法

私ならこのくらいの研修だったら、

子供の遠足の前日のように

研修前日は楽しみで眠れないかも知れません(笑)

管理職の登用次第では???

何かの理由、誰かの後押しで

管理職を登用させることがほとんどだと

思います。

しかし、

登用された本人に前述のような

心意気がないと、

結果として部下は成長せず、

比例して会社も成長しないことに

なってしまいます。

管理職の登用に際し、

他の記事でも申し上げましたが、

各階層の管理職を登用する時には、

人物重視

で登用しないと組織風土が悪化し、

業績が悪くなり、

転職市場が活性化した場合は

有能な人材が

流出してしまうことになってしまいます。

人物重視で管理職を登用するには

これは、簡単なものではありません。

管理職に登用したいと思う候補者に対して、

周りのスタッフが

どのように彼を評価しているのか

ヒアリングしてから、

決定することが肝要です。

そのためには、

そのヒアリングに対し、

スタッフから本音で話してもらえる人

がヒアリング担当者に

ならなければいけないことです。

つまり

候補者の人望を確認する

という作業をしなくてはなりません。

このようにヒアリング担当者適した人物は、

当然その上の上級管理職に信頼される人物が

条件となりますが、

そのヒアリング担当者とその上級管理職、

そして役員といった各責任者が、

「上を向いて仕事をする」タイプであった場合、

管理職に登用する候補者そのものを

「上を向いて仕事をする」タイプを

選びがちになると思います。

「上を向いて仕事をする」タイプは登用するな!

こうなってくると、

組織風土の悪化スピードは加速し、

組織は疲弊し、

社員のモチベーションは下がる一方になり、

会社の業績も当然悪化していきます。

さらに、

福利厚生の制度を縮小する上に、

研修制度だって今までと同じペースで

開催することだって困難になってくると思います。

研修に関する記事でしたが、

行き着くところは

「人望のある管理職」

を登用し、

いかに成長させるかが

企業としての成功の鍵だ

と思うのです。

会社の業績が芳しくないところは、

本気で立て直そうと思うならば、

現管理職の人望をしっかり確認し、

人望のある人材をみつけ

要職に就いてもらう

と同時に、

吟味に吟味を重ねた効果のある

研修プログラム

と本気で管理職の育成を

サポートする意識のある講師をみつけ、

登用した管理職の成長を

促すようにすることが大事であると考えます。

いろんなしがらみがあって困難だと思いますが、

社員とその家族、そしてお客様を守る

ということを本気で思うならば、

痛みを伴ってもやろうとするはずです。

社員は経営の姿をいろんな角度で見ていますよね。

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