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日常起こる様々な出来事に対し、私見で綴っていきたいと思います。

管理職としての部下の育成方法・指導 まずは部下の心理・これまでの背景を知る

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      2015/11/12

タイトルの通り、部下の育成方法と指導について、私見を書かせていただきます。私も以前、中々思うように反応してくれない部下と一緒に仕事をしたことがありますが、それはもうたいへんしんどい思いをしました。で、彼は他の部署に異動となり、正直安堵感があったのは事実です。管理職をやっていると、いろんな部下と一緒に仕事をするので、これもまたいい経験をさせて頂いたと思っています。

部下の育成・指導 何を育成・指導するのか?

一言で「育成・指導」と言っても、何を目指しているのか?そこのところをはっきり方針を決めないといけないと思うんですよね。

 

部下によって、何を育成・指導するのかが変わってきます。例えば、挨拶をしない、他のスタッフに協力する姿勢が見えない、ルールばかり主張して融通が効かない、そもそも仕事が出来ない・覚えが悪いなどなど。

どれも性質が異なるから、部下一人ひとりの育成・指導の方向性が異なりますよね。だから部下を多く抱えている中間管理職の方々の悩みは本当に尽きないし、お気持ちを察するばかりです。

 

部下の育成・指導 実際にあったケース

あまり参考にならないかも知れませんが・・・

ケース1 国語・数学をさぼった人の場合

まず、仕事をなかなか覚えてもらえない部下の場合ですが、特徴としては仕事の最後のフィニッシュの状態は理解していても、そのプロセスがぐちゃぐちゃで、結果として効率が悪く、ミスも多いし、途中で固まってしまうケース。

で、彼にテストしてみたんですよ。どんなテストをしたかというと・・・

 

「今、携わっている業務の業務フローをハンドでいいから書いてみて」と。

 

業務フロー、彼は書けないんですね、予想通り。仕事が出来る人においては、仕事のフィニッシュの形が理解していたら、そのフィニッシュに到達するまで「どうしたら早く正確に出来るのか?」を考え、フィニッシュから逆算して仕事をする。つまり、後工程のためには前工程をどのように工夫したら良いのか?という視点で仕事を進めます。

 

そのような人は、頭の中に業務フローがきちんと描かれていて、逆算で物事を考える素地が出来上がっているのです。こうした人には、フィニッシュだけ確認しておけば、万一ミスをしても自分で業務工程を修復します。

 

一方、業務フローをハンドで書けない人は、そもそもフロー自体を理解していなく、業務の各プロセスを断片的にイメージとして描くだけなので、彼に業務改善をリクエストしても、無理なんですね。

 

こうした傾向にある人は必ずいます。でも、無理強いはダメ!何故なら、あまりガミガミ指摘するとかえって萎縮してミスを連発するし、最悪の場合はメンタル不全に陥ってしまうからです。

 

また、こんなテストをしてみたんですね。

  • 先々週の売上100万円/利益20万円
  • 先週の売上150万円/利益25万円
  • 今週の売上120万円/利益18万円

さて、3週間のトータルの利益率ってどのくらいになるの?

 

 

 

予想通りの回答でした。計算式は、

{(20万円÷100万円)+(25万円÷150万円)+(18万円÷120万円)}÷3

答えは近似値になりますが、根本的に数学を理解せず、社会に出てしまったのです。

また、何かの報告書を書いてもらっても、文脈が読み取れず、赤ペン先生になることも多いです。

 

酷な話ですが・・・彼は小学校・中学校の国語・数学をさぼってきたから、このようなことになっているんですよね。国語は文章表現と作成力、数学はロジカル的思考をそれぞれ養うことも含んだ学問だと私は思っているので、この大事な時期の9年間をどう過ごすかによって、社会に出た後大きく変わるものだなって改めて感じました。

 

大変申し訳ないのですが、「小学校と中学校で国語と数学をあまり勉強していなかったのかな?」ってはっきり言いました。

でも、「今からでも遅くないから、活字を読む(読書)の時間を増やし、エクセルを使ってもいいから集計表を作って正しい計算式を覚えるようにしてね!」というしかないのです。

今の仕事のスキルが「どんなレベルであるのか?」を理解してもらい、それを克服する手段を話して、彼がどう取り組んでいくのかを見るしかありません。

 

ということなので、彼の人事考課目標は、業務フローを作るという簡単なものになってしまうのですが、「完璧なものでなくてもいいから途中で見せてね」と言っても中々見せに来ない。しつこく提出要請をしてやっと出来てきた業務フローは、お世辞にも良いとは言えないし、出来栄えは赤点です。

関連記事 事務職の人事考課目標設定ついて ←ここをクリック

これは私の育成・指導方法が悪いのか、私に相談しにくいのか、そういった要因があるはずなので、彼を一歩的に責めるつもりはありません。しかし「何とか努力してみる!」といった姿勢でもあると「見込みあり」と判断出来るんですけど、それも期待外れ・・・

 

育成・指導は、本人の「何とか努力してみる!」という意識があって初めて、効果が出るものですから、「何とか努力してみる!」という気持ちになってもらうことから我々は始めないとダメだと思います。

 

 

ケース2 何かとリスクを主張し、融通が効かない人

このお方、支店や周りの部署から顰蹙を買うことが多いです。本当に困りましたね。自ら挨拶しないし、決して友好的に接することもなく、他人には厳しいけれど自分にも厳しい。そして仕事をほぼ完璧にこなす。それで、リスクばかり主張し、周りからのリクエストは、例え役員であっても、ルール違反なら確実に断る。

で、どうしたかと言うと、彼の残業に徹底して付き合い、コミュニケーションを取り、不満や文句を聴く。私が判断できような些細なことでも「リスクはないか?」とわざと質問する。この繰り返しをしました。「リスク」を聞く、これは私にとってありがたい情報を彼は提供してくれました。

 

結果、人事異動になり、指導・育成は途中で終わりましたが、縁というのは不思議なもので、彼の異動後は同じプロジェクトチームで顔を合わせるようになりました。

 

自分の部下としての育成・指導が途中で終わったのですが、私にとってはそれを終わりにせず、プロジェクトチームのメンバーとして以前のように接してきました。

 

すると、異動先で困ることが生じるものなんですね。ヘルプを呼びたくなった時、私に彼から声がかかるようになるのです。それもそのはず、異動先でも同じ態度を取っていたから、四面楚歌状態。当然、応援してくれる人がいないんです。

 

それで思ったことは、このようなタイプは心底困らないと、自分の殻を破れないタイプなので、そんな状態を作るのが一番ではないかと?

ただし、このような態度を取るようになった原因も知っておく必要があると思います。その原因は残業を付き合った時に少し口を開き、その話を聞くとその原因は・・・

 

過去に理不尽な人事異動で会社を信じられなくなった

 

と。

その話の裏を取るために、彼が人事異動した当時を知る人に片っぱしからヒアリングしました。しかし、私の結論は「当然の結果でしょ」です。

つまり、以前の異動前から自分と価値観と異なる意見は徹底して排除していたので、これを厄介者として当時の管理職が育成・指導を放棄し、結果として彼がまったく未経験で、しかも苦手な分野の部署に追いやったのです。

彼もいけないのですが、自分が引き寄せた人事異動を会社や当時の管理職のせいにし、そのことを恨みに思い、周りの人を不快にさせ、人の話を聞かず、自分のルールで物事を進めることを加速してきたのです。その加速、トップスピードの時に私は彼と仕事をするようになりました。

 

しかしですね、たかが人事異動されど人事異動なんです。

どこの誰が決めても良いのですが、「なぜ異動なのか?」「異動してどのようなことに期待するのか?」といった異動に関する説明もなく、通達1枚で彼の異動を通知したという事実もわかりましたので、人事異動はひとごとではなく、本人の人生を大きく変えてしまうことがあるという認識で、異動を決める偉い方々は責任を持って対応して欲しいとも思いました。

キチンと言えないのは、その異動にうしろめたい思いがあるからなんですよね。

 

人事と書いて「ひとごと」と呼ぶ

 

「管理職としての部下の育成方法・指導」のまとめ

本人の仕事のスキル・スペックは、本人次第で変わっていくもので、管理職はその努力に後押しをするのがまず最初にやることです。

本人の仕事のスキル・スペックをはっきり認識してもらわない限り、勘違いをして間違った方向に行きかねないこと、そして本人のプライドを傷つけないような言い方に配慮することも非常に大事なことです。

 

ケース1にあげた部下は、約3年ほど一緒に仕事をし、彼に第一子が誕生した際に、部門全員からお祝いの品をいただくための幹事を行い、たまに遅くまで仕事をした時には食事をご馳走したりして、ある程度の人間関係を構築してきたから、言いにくいことも言えるようになったことを付け加えておきますね。

 

そして、本人が心底「マズイ!」と思う状況にならなければ、自ら自分を変えようとしないのは、人として基本的な性質であることを認識しつつ、強引な手法や上から目線での育成・指導はまったく意味をなさないことを肝に銘じる必要があります。

 

昭和の時代では通用したことが、平成の時代では通用しないことも、管理職は併せて認識しないといけないと思います。部下の育成・指導は、それを行う前に「部下の心理」をじっくり観察し、彼の歴史的背景を把握してから、彼に適切な育成・指導を考えてから実践されることをおすすめします。

 

部下の育成・指導に困っている皆様、地道に頑張っていきましょう!

 

最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。



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