中間管理職の役割

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中間管理職役割について、私見を書いていこうと思います。

中間管理職についてから久しくなりますが、改めてその役割を書こうと思ったのは、自分の人事考課面談で、上司から中間管理職の役割について問われたことがきっかけです。

中間管理職の役割 司令塔

組織の規模によりますが、複数のスタッフを動かす立場にあることには違いありません。また、職種こそ違えどスタッフ達を動かし、組織目標の達成に向けて采配を振ることが求められる立場だと思います。

しかし、現場に携わっているスタッフ達と同レベルの情報・変化などをリアルに中間管理職が把握することは困難ですし、最新情報はスタッフ達が握っているので、どのようにその最新情報を得て、適切な指示を出し、組織目標に向かって効率よく采配することが大事だと思っています。

報告・連絡・相談

報告・連絡・相談といういわゆる「ほうれんそう」ですが、これをスタッフ達から能動的に受けると言うイメージを持たれている方が多いと思いますが、実はそうではなく、報告・連絡・相談は上司から積極的に行うことが重要だと感じています。

この報告・連絡・相談を上司から行うことで、スタッフとしては上司から信頼されている、ということが認識されやすく、そしてスタッフの方からも自発的に報告・連絡・相談をしてもらうことを促す効果があると思います。

もちろん関係者のみ機密情報をスタッフに話すことはありませんが、スタッフが業務を遂行する上で必要と思った事柄は、場所やシーンをわきまえながら事実を伝えるようにしています。これを繰り返すことで、互いの信頼関係を構築することが出来ますし、上司として一方的な情報収集をしなくても、スタッフから最新情報を得ることが容易となるはずです。

このようにして、スタッフと上司との双方向コミュニケーションを通じ、情報共有を深め、「どこに向かって仕事を効率よく進めていくのが最適なのか?」相互理解のもとに仕事をする環境づくりそのものが、管理職の役割のひとつだと考えます。

中間管理職の役割 スタッフの役割を決める

自分の属する小さな組織には、いろんな課題を抱えて日々業務に携わっていると思います。もちろん、専門部署も何でも屋的な企画系も同様です。

そこで、その課題をクリアするためには、どのスタッフに担当してもらい、どの部署の誰を動かすとクリアとなる道が近いのか?そのあたりの戦術も練ることが必要となります。

この戦術を練る際には、担当してもらおうとするスタッフの経歴・経験値・スキルといったスタッフ情報を把握しておかなくてはなりません。特に、そのスタッフがどのような人脈を社内で保有しているのか、このあたりはとても重要なポイントだと思っています。

人を動かす上で、人脈の広さによって仕事がうまくいくことが多いと思っています。そこには、社内的立場という背景も大事ですが、それよりも自分に対する「人望」が大きな決め手となることを忘れてはなりません。普段から、自分の言動・行動には注意し、不審・不信につながるような行動・言動を慎むことが必要です。

さらに、自分の部署のスタッフのみならず、他部署との協業が必須の場合には、その部署の責任者に話を通す、つまり根回しが必要となってくる場合が多いです。その際に、根回しの役割が自分で対応出来るなら自分が直接根回しをすることが大事ですし、自分の上席の対応が必要ならば上席に動いてもらうようにすることが重要となります。

根回し

根回しの如何によって、仕事の結果が左右される場合があります。仕事が達せするまでのスピード、質というものが、根回しの有無・相手によって大きく変わってくると思うのです。

根回しについては、口頭で済む場合がありますが、会社・部署を横断したものであれば、「紙」を使って根回しを行うことも手段として必要となる場合があります。

具体的には、自分の上席を使った根回しの場合はその上席が相手側の責任者に説明をする際に、補助的ツールとしてその紙が有効になることが多いからです。なぜなら、上席はその仕事の隅から隅まで熟知しておらず、また相手先の責任者も同様。わからないもの同士の会話ほど不毛なものはありませんし、相手側に何を求めているのかを明確して担当者にその根回しの仕事が自分の仕事として下ろされることを誘導するためにも、この補助的ツールが必要となるはずです。

中間管理職の役割 目標設定

自分の組織がどんな目標に向かって仕事を進めていくのか、明確にしておくことでスタッフが誤った方向に向かって仕事をすることを防ぐことが必要です。

個々の案件についても同様で、最終着地点を明確しておかないと、途中でイレギュラーな事象や問題が発生した場合には、とかく間違った方向に進みがちです。そのため、中間管理職としては、ひとつの案件をスタッフに委ねる場合には、最終着地点を明確にして仕事を委ねることが大事だと思います。

スケジュール作成

俗に言う「仕事が出来るスタッフ」は、案件を委ねる際に「いつまで」という時間軸で仕事を捉えようとします。中間管理職は当然、この質問に対して根拠ある明確な回答を即座にすることが大事です。

しかし、そうではないスタッフも存在しますので、その際にはいつまでという期限に加え、その期限まで「誰に」「何を」「どのように」してその仕事を完遂するのか、スケジュールを立ててもらうようにしています。こうすることで、スケジュール通りに仕事が進んでいるのかどうか、進捗管理も容易になりますし、その通りに仕事を順調に進めば、当人の評価も上司としてやりやすくなると思います。

中間管理職の役割 進捗管理

中間管理職になったばかりの頃、当時の上司から「管理職は確認が仕事」という教えを頂いたことを思い出しました。

前項にありますように、スタッフに仕事のスケジュールを提出してもらい、そのスケジュールが問題ないようでしたら、それに沿って仕事をしてもらう。週に一度、進捗管理を行い、遅延・問題発生の有無・その他気づきなどについて、確認の場を設ける。

もちろん、その場には全スタッフを一同に集めて実施することが望ましいと考えます。何故なら、スタッフ間の情報共有としての場、スタッフ間のコミュニケーション促進、担当スタッフ不在時の臨時対応など、その効果は自分が想像するよりも大きなものだと認識しておいた方が良いと考えます。

基本的に仕事は順調に進まないものと認識を高めておくと、こうした情報共有の場を設けることが大きなトラブルを回避する有効な手段となるはずです。

中間管理職の役割 人材の育成

この人材育成について、つい最近まで私は間違った認識をしておりました。それは、「管理職たるもの、スタッフよりも、多くの知識を持ち、多くの最新情報を自ら得て、スタッフの教育者としても役割がある」、つまり教育者として完璧であれ!というものです。

専門部署に長期間に渡り、仕事をしてきましたから、その分野の知識については社内一と自負があったことが、この誤った認識をもった背景となっていると自己分析しています。

ところが、私のような考えを持った管理職は専門分野外の職場に赴任した場合、まったく機能しない管理職となってしまうのです。それは、スタッフを率いるためにスタッフ以上の知識と情報を装備していること前提の管理職だからです。

これは、私のように同じ部署・同じ仕事に長く携わっている人材を生み出した会社の人事戦略も積み深いと感じています。戦場で例えると、南方の海洋の戦線に赴任していた司令官が今度は内陸の激戦地に赴任されたことを想定すると、より理解しやすいと思います。

今まで海戦を得意としていた司令官が今度は陸戦。戦艦や空母といった艦船や航空機から、戦車・陸戦部隊といった戦力を采配することになります。こうした場合、あなたならどうさい配しますか?

参謀としての役割

スタッフの上司という視点で書いてきましたが、ここで上長からの視点で中間管理職について述べてみようと思います。

前述にあるように、いきなり海戦地域から陸戦地域の司令官に赴任した場合、前線にいる兵士から戦況を確認し、勝利するためには「何が必要なのか?」を確認、必要に応じて増援や兵器などを調達することが求められます。

こうした支援を受けるためには司令長官の承認を得ることになりますので、支援を受けてからの戦術も含めて納得のいく説明を司令官として上程する手続きが必要になります。

司令長官は、勝利することが求めれらる立場ですので、勝利に導く方法を絶えず模索していますから、こうした前線の事実情報に基づく勝つための戦術について納得のいく内容を司令官として伝えることが役割となるはず。

このことを仕事の現場と置き換えると、おのずと中間管理職は参謀としての機能も必要であると思っています。

中間管理職の役割 スタッフが起こしたミスの責任を負う

これは実際に私の身近に起こった事例です。役員自らが承認した広告物に対し、さらに上級の役員がその広告物に対し、クレームを出しました。そこで、広告物を承認した役員は担当の販売促進課のスタッフを呼び出し、クレームを出した役員の前で「何故、このような広告物を制作したのか?」と問い、クレームの責任を一担当者に押し付けた場面がありました。

世間には、責任を部下に押し付ける上司と言うのが存在し、上級管理職であればあるほど、我々社員はモチベーションを低下するばかりか、会社に対する信用・信頼というものが消滅するくらいな衝撃的なことです。

このセクションのタイトルから外れた前述の話ですが、管理職は例えスタッフのミスであっても決してスタッフの責任にはしないという姿勢を貫く、こうした強い心構えが無いと管理職は務まりません。

私も長年管理職に携わってきましたが、強烈なパワハラ上司からの責任追及された場面であっても、常に責任は自分にあると言い張りました。

しかし、人間がやっている以上はミスはつきものですし、ミスをしたら同じようなミスが発生しないように即座に防止策を考えると同時に、今出来得る最適な対応策を実施することが優先されるはす。延々と関係者を呼び出し、ひときわ高い声でブチギレるというようなことは決してやってはならないと思っています。

「声を荒げれば荒げるほど、自分の価値を下げてしまう」

かつての私の上司が残してくれた教えのひとつです。そういうかつての上司も私に声を荒げてブチギレしていましたが、結果として他社に強制異動となりました(笑)有言不実行も信用をなくす一つの悪しき行動ですね。

中間管理職の役割 スタッフ教育

スタッフ教育についても私は間違った認識をしておりました。専門分野における業務上の知識だとばかり思っておりましたが、実はそれは間違いで「スタッフがやがて管理職になった場合に必要なこと」、つまりこの記事に書いていることを日頃からわかりやすく説く、そのようなことが必要だったと今はそのように感じています。

どんな職種、どんな業務内容でも通用する管理職を養成することが、中間管理職として大きな役割ではないでしょうか。

昨今、組織の弱体化を叫ぶ企業が多いと耳にしますが、人材育成を怠った結果、今の状況となったという見方をする方が適切な表現かも知れません。

バブル期に若手社員だった世代が40代後半から50代前半に位置するのでしょう。その頃の上司となっていた層は既に退職。当時は、極端なことを言えば特に何もしなくてもモノが売れ、給料も良かった時代。当然、社員教育に手をつけるどころか、日常業務で追われる日々だったと思います。

その後、景気が悪化し、業績低迷の時代に入ると何故かバブル期ほどではないにしろ、いろんんな仕事が舞い降りて、結果として教育の機会をまたもや逃してしまうことになったのではないかと思います。不景気の時ほど、上を向いて仕事する方々は「何か新しいことをしないと評価されない」という部下にとっては負担以外何物でもない施策が飛び交うと、残業してようやくこなせるレベルの状況になったような気がします。

そして、残業カットが始まる。不景気だから売上が低下という言い訳のもと、どんどん残業カットが進み、社員のモチベーションも低下。ますます業績が下がっていきます。そこで「教育」なんて言葉を言おうなものなら、非国民扱いとなるので誰も言い出しません。

しかし、こうした中でも現場においては、私の会社の場合ですが上司が部下に職場内訓練を怠らずコツコツ実践した部署室は、とても良い人材が生まれ、今では役員といった方も存在しているのが事実です。

部下に対する教育は、自分の行動・言動すら良いも悪いも手本にされてしまうという意識も大事ですし、自ら起こしたミスは部下にも素直に話し、適切な対象方法を考えるポイントなども伝えるようにしたいものです。それを実践するには、部下に愛情を持って接する「懐の深い上司」になることが前提ですが・・・

中間管理職の役割 まとめ

中韓管理職の役割を書いてきましたが、書くと自分の振り返りにもなりますし、個人的に良い機会であったと思っています。

中間管理職は確かに板挟みになることが多々ありますし、楽しいことよりも苦しいことの方が圧倒的に多いです。しかし、それなのに私が中間管理職を続けているのかというと、「会社への恩返し」という感謝の気持ちがあるからです。

こうして書くと「体裁の良いこと書いてるな」とご指摘される方もいらっしゃると思いますが、ここまで自分を育ててくれたのも会社という組織のおかげ、その組織から頂いている給料で大切な家族を養うことが出来ているという事実。これだけ書くと、この記事を読まれた方は「会社に対する感謝の気持ち」について理解して頂けると思っています。

さらに、中間管理職として仕事をさせて頂けるのは、一緒に仕事をしているスタッフがいるからです。確かに気に入らないスタッフもいますし、何を言っても響かないスタッフもいます。そうとはいえ、彼らとのコミュニケーションを取らなければ、自分の受け持っている組織として成果を上げることは出来ず、結果として所属している私を含めた在籍社員全員が低評価を受けることになります。

スタッフの教育を放棄する、それは管理職として恥ずべき行為だと思います。忍耐力が求められることですが、管理職として活躍するということは「覚悟をする」こととも言えます。

私は覚悟を決め、会社を卒業するまで管理職として組織に恩返し出来るよう、日々頭を悩ませながら出社しようと思っています。

私の稚拙な文章を最後までお読み頂きまして、ありがとうございました。

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